Verse blik

 

 

 

 

Beste (interim) manager,

Vanuit mijn rol als teamontwikkelaar en katalysator van teamsamenwerking,  mag ik in korte tijd veel uiteenlopende teams observeren  en helpen groeien.

Voor de effectiviteit van mijn rol is het cruciaal om snel en doortastend een neutraal beeld te kunnen vormen van de teams waarmee ik werk. Dit doe ik tijdens de ‘team entry’ door de juiste vragen te stellen en op basis daarvan passende werkvormen aan te bieden. Een heerlijke puzzel!

Ik breng teams op basis hiervan met zichzelf in gesprek rondom voor henzelf belangrijke samenwerkingsthema’s. Dit levert de diepe inzichten op over de gewenste volgende stap. Die bepaal ik immers niet, maar het team zelf, met alle aanwezige creativiteit, passie en intelligentie!

‘Een verse blik ’ is daarbij goud waard, en voor je het weet ben je net zo situationeel blind als wanneer je al jaren op de positie zat. Kortom, profiteer van je team entry en stel je nieuwsgierig op.

Welke 10 vragen zijn interessant bij team entry?
Als ik naar een nieuw team kijk tijdens de team entry, stel ik mezelf en de teamleden de volgende 10 vragen – niet verder vertellen, wel nadoen 😉

Omgeving:

  • Tot welk gedrag nodigt de bedrijfscultuur uit waarin dit team bestaat (presteren, samenwerken, strijden, delen, helpen, vergaderen, doen)
  • Wat is de heersende overtuiging van succes, wordt succes collectief of individueel nagestreefd, wordt het gedeeld of juist beschermd?

Zingeving, richting en energie:

  • Staan deze mensen in verbinding met elkaar rondom een gedeeld zingevend doel?
  • Hoeveel energie, daadkracht en plezier stralen deze mensen uit als je naar ze kijkt?

Balans en inrichting:

  • Zijn belangrijke pijlers van het ‘HOE van samenwerken’ gedefinieerd: zijn er omgangsnormen, gedeelde waarden, conflict -en besluitvorming protocollen?
  • Hoe zijn de formele en emotionele rollen in het team ingericht om het doel te bereiken?
  • Is deze groep mensen één eenheid, zijn er sub-groepen binnen het team of betreft het een groep individualisten?

Basis en gedragselementen:

  • Hoe ervaren is dit team in het omgaan met en onderhouden van sociale relaties?
  • Is er voldoende vertrouwen om kwetsbaar te zijn in de samenwerking: zie ik bijvoorbeeld hulpvragen, toegeven van vergissingen, begrip en openheid voor onderlinge verschillen?
  • Nemen en vragen deze mensen over en weer verantwoordelijkheid en spreekt men elkaar aan op goede en te verbeteren zaken?

Laat je verbazen hoeveel je al tijdens je team entry te weten komt via deze 10 vragen. Wees wel onbevooroordeeld en nieuwsgierig. Je vergroot je effectiviteit, wat je opdracht ook is, enorm! Als je merkt dat het team terughoudend is of niet het achterste van zijn tong durft te laten zien, leert je dat minstens zo veel over het team en wat er speelt in de omgeving.

Ik hoop dat deze vragen je volgende aanstelling nog succesvoller maken dan de vorige!

Met hartelijke groet,

Hans Maas

‘Helpt teams meer rendement en plezier te halen uit samenwerking’

 

Eerder verschenen al de volgende gedachten van 5xWaarom:

 

Niets missen? Volg me op Twitter: @5xWaarom of Linkedin: http://bit.ly/1Q2P6lS

EEN VLIEGENDE START

 Vliegende start zonder text

 

 

 

 

 

Jouw team bestaat pas net. Jullie zijn bijvoorbeeld net nieuw samengesteld, de samenstelling is drastisch gewijzigd, of jullie gaan samen aan een project werken. Jullie kennen elkaar nog niet zo goed. Het voelt een beetje onzeker, want je weet nog niet wat je aan elkaar hebt en wat je van elkaar mag verwachten. Eigenlijk zou je elkaar eerst wat beter willen leren kennen, maar daar is geen tijd voor. De verwachtingen zijn immers hooggespannen. Natuurlijk… jullie willen er allemaal het beste van maken, dus jullie gaan met de beste bedoelingen van start.

 

HOE GAAN TEAMS NORMAAL VAN START?

Veel startende teams beginnen met een hoog energieniveau en hele goede bedoelingen. In de praktijk blijkt vaak dat de aanloopperiode van een nieuw team een behoorlijke zoektocht is. Het begint al bij de vraag: wat willen we eigenlijk samen bereiken? Soms is dat heel helder; veel vaker blijkt hier in teams veel onduidelijkheid over te zijn. Het gevolg is dat teamleden zelf aan het interpreteren slaan en op basis van hun eigen onuitgesproken intenties, verwachtingen en aannames acteren.

Geen kwade wil, hoor: Teams zijn zich vaak niet bewust hoe al die intenties, verwachtingen en aannames al vanaf dag één leiden tot patronen in hun samenwerking. Op termijn vinden ze echt wel uit wat ze als team nu eigenlijk willen bereiken, wie welke kwaliteiten heeft, wie welke rol pakt, wat ze van elkaar mogen verwachten, wat de do’s en de don’ts in het team zijn, waar ze trots door worden.

Dat proces is een natuurlijk proces dat alle nieuwe teams doorlopen. Tuckman heeft niet voor niets geschreven dat teams nu eenmaal door de forming,storming en norming fase heen moeten, voordat ze gaan performen.

Ik ben er echter van overtuigd dat dat proces ook een stuk sneller doorlopen kan worden, waardoor een startend team veel eerder effectief is.

 

HOE GAAF ZOU EEN VLIEGENDE START ZIJN?

Zou het niet fantastisch zijn om een vliegende start te kunnen maken met je team? Om al bij de start goed na te denken over hoe jullie samen succesvol kunnen zijn en elkaar kunnen versterken? Zodat je een hoop gedoe onderweg kunt voorkomen.

Zou het niet fantastisch zijn om als team vooraf te bedenken hoe je met elkaar wil samenwerken en communiceren, in plaats van gaandeweg te ontdekken dat “het niet zo lekker loopt onderling”?

Zou het niet fantastisch zijn om als team een basis van vertrouwen te hebben, zodat jullie allemaal het beste van jezelf durven te laten zien, zonder bang te zijn om fouten te maken of om onderuit gehaald te worden?

Kortom, zou het niet geweldig zijn om de groei van je team niet aan het toeval over te laten en dit zó aan te pakken dat je fijner, sneller, vertrouwder en doelgerichter samenwerkt?

Dat kan! Door in het begin te investeren in een ‘Vliegend Team’ kun je veel sneller door de fasen van forming, storming en norming heen.

 

HOE WERKT ZO’N VLIEGENDE START?

Afhankelijk van de wensen van jouw team verzorg ik (eventueel samen met partners) maatwerk begeleiding bij de start van jouw team. Zo staan we bijvoorbeeld stil bij de vraag ’Wat willen we met elkaar bereiken en op welke manier willen we samenwerken?’ Met jullie team creëer ik een veilige omgeving, waarin jullie open durven te zijn naar elkaar. Waarin jullie het allerbeste van jezelf durven te laten zien. Waarbij jullie spelenderwijs elkaars sterke kanten en uitdagingen, en elkaars normen en waarden leren kennen. Waarin jullie bedenken hoe je zo goed mogelijk gebruik kunt maken van elkaars kwaliteiten. Ik help jullie de processen te herkennen die zich onder de oppervlakte afspelen en die afleiden van jullie doel (zoals wantrouwen, machtsspelletjes en eigenbelang), zodat de effectiviteit van jullie team zichtbaar en blijvend verbetert.

 

WAT LEVERT ONS DAT OP?

Jullie bouwen vanaf het begin af aan een positieve relatie met elkaar op. Er ontstaat vertrouwen, omdat jullie elkaars achtergronden en drijfveren beter kennen. Jullie hebben een gemeenschappelijke cultuur ontwikkeld om de onuitgesproken verwachtingen, irritaties, dromen en angsten naar elkaar uit te spreken. En simpelweg geen genoegen meer te nemen met ander (oud) gedrag. Jullie weten wat je aan elkaar hebt en gaan voor elkaar door het vuur. Ieders talenten komen beter tot hun recht in het team, want jullie zitten écht op de juiste plek. Jullie zijn niet bang om je hoofd boven het maaiveld uit te steken. Bovendien laten jullie je niet meer afleiden door allerlei processen die  zich onder de oppervlakte afspelen, waardoor jullie veel effectiever kunnen samenwerken aan datgene wat jullie als team willen bereiken. Kortom: Jullie hebben als team het gevoel de hele wereld aan te kunnen!

Op zoek naar nog meer concrete voorbeelden van effectievere teams? Lees deze blog die ik daar kort geleden aan wijdde.

Het voelt misschien een beetje controversieel om bij de start eerst te investeren in een ‘vliegend team’, terwijl de verwachtingen – zoals altijd – hooggespannen zijn. Maar de praktijk leert dat teams deze investering al snel terugverdienen doordat ze geen tijd meer verdoen met onduidelijkheid, miscommunicatie, conflict en machtsspelletjes. Ze werken gewoon met plezier en voldoening samen aan hun missie!

 

KAN DAT OOK IN ONS TEAM?

Ben je nieuwsgierig geworden naar een ‘Vliegende Start’ voor jouw eigen team? Of wil je eens klankborden hoe jouw team een ‘Vliegende Start’ kan maken? Neem dan gerust contact met mij op!

Gastblog: Yvet Beckers van TeamTrots in co-productie met 5xWaarom

Yvet Beckers en ik delen ons enthousiasme en nieuwsgierigheid over het duurzaam ontwikkelen van teams en organisaties.
Onlangs werden we ‘geraakt’ door het gedachtegoed van Frederic Laloux, in zijn boek Reinventing Organizations.
Onderstaand deelt Yvet namens ons de basis van dit gedachtegoed.

 

Yvet

 

 

 

 

 

 

 

Reinventing Organizations geeft in mijn ogen een prachtig en gedetailleerd inzicht in het nieuwe paradigma op organiseren dat ons te wachten staat. Sterker nog: het nieuwe paradigma is er al! Laloux heeft wereldwijd 12 organisaties gevonden die – soms zelfs al decennia – pionieren met deze nieuwe manier van organiseren. Hij beschrijft in zijn boek de doorbraken die deze organisaties met elkaar gemeen hebben. Graag vertel ik je – in mijn eigen woorden – welke inspiratie ik heb opgedaan in het boek van Laloux.

 

VERANDERENDE PARADIGMA’S OP ORGANISEREN

Laloux beschrijft in zijn boek dat er in de geschiedenis verschillende paradigma’s op organiseren te herkennen zijn, die elkaar – globaal gezien – hebben opgevolgd in de tijd. Elk van die paradigma’s is geworteld in het heersende wereldbeeld en bouwt voort op de doorbraken die in voorgaande paradigma’s bereikt zijn. Je kunt overigens niet zeggen dat de samenleving in zijn geheel van het ene op het andere moment ‘overstapt’ naar een ander paradigma. Dit soort overgangen gaat heel geleidelijk (soms in de loop der eeuwen) en je ziet op een bepaald moment in de tijd dus vaak meerdere paradigma’s naast elkaar bestaan.

Laloux schetst zeven verschillende paradigma’s vanaf de prehistorie tot de dag van ‘morgen’. Het oranje (prestatiegerichte) paradigma is in de westerse wereld op dit moment het meest dominant aanwezige paradigma.

Paradigma's op organiseren transparant tekst 2

In onderstaande tabel geeft Laloux van de laatste vijf paradigma’s een fraai overzicht van een aantal kenmerkende eigenschappen:

BESCHRIJVING METAFOOR BELANGRIJKSTE DOORBRAKEN ACTUELE VOORBEELDEN
Paradigma's legenda rood ROOD
De baas gebruikt continu zijn macht om zijn onderdanen te laten doen wat hij wil. Zeer reactieve, korte-termijnfocus. Gedijt in een chaotische omgeving.
Wolvenroedel Taakverdeling
Macht gebaseerd op angst
Georganiseerde misdaad
Straatbendes
Stammenstrijders
Paradigma's legenda geel GEEL
Zeer formele rolverdeling binnen een hiërarchische piramide. Beveel en heers top-down. De toekomst is een herhaling van het verleden.
Leger Formele rollen (stabiele, schaalbare hiërarchieën)
Stabiele, repliceerbare processen
Macht ontleend aan de rol of aan symbolen daarvan (zoals priestergewaad, militaire insignes)
Katholieke kerk
Leger
Meeste overheidsorganisaties (publieke scholen, politie)
Paradigma's legenda oranje ORANJE
Het doel is de concurrentie te verslaan en winst en groei te realiseren. ‘Management by objectives’ (bevel en controle over het ‘wat’, vrijheid over het ‘hoe’)
Machine Innovatie
Ondernemerschap
Verantwoordelijkheid
Macht ontleend aan prestaties
Multinationals
Investeringsbanken
Paradigma's legenda groen GROEN
Focus op cultuur en ‘empowerment’ om werknemers te motiveren. Het bestaansrecht wordt niet langer gevonden in ‘shareholders’, maar in ‘stakeholders’.
Familie Empowerment
Management op basis van gelijkheid
Stakeholdermodel
Van ratio naar relatie
Bedrijven die bekend staan om hun idealen: Ben & Jerry’s, Southwest Airlines, Starbucks, Zappos
Paradigma's legenda turkoois TURQUOISE
Zelfmanagement vervangt de hiërarchische piramide. Organisaties worden gezien als levende entiteiten, gericht op het verwezenlijken van hun potentieel.
Levend organisme Zelfmanagement
Holisme
‘Evolutionary purpose’
Een aantal pionierende organisaties, zoals Buurtzorg

 

GEEN GOED OF FOUT

Vaak ontstaat een nieuw paradigma als reactie op een vorig paradigma. De neiging is dan ook al snel om voorgaande paradigma’s te veroordelen. Denk bijvoorbeeld aan de manier waarop wij nu terugkijken op vroegere organisatievormen: eigenlijk is het toch wel een beetje ‘belachelijk’ hoe er toen georganiseerd werd. Nú weten we gelukkig wél hoe we moeten organiseren. Dat denken we althans…

Beeld je eens in dat men over 100 jaar terugblikt op de organisatiemodellen die wij nu gebruiken. Die modellen zijn in de ogen van toekomstige generaties waarschijnlijk achterhaald. Tegen die tijd heeft men weer nieuwe inzichten opgedaan en is er waarschijnlijk weer een nieuw paradigma op organiseren ontstaan. Omdat paradigma’s nu eenmaal altijd zullen blijven veranderen, is het goed om ons te realiseren dat het geen zin heeft om een willekeurig paradigma als ‘goed’ of ‘fout’ te beoordelen. Binnen elk paradigma zijn grote doorbraken gerealiseerd, waar in volgende paradigma’s weer op wordt voortgebouwd.

Het mooie aan het turquoise paradigma is dat het er niet – zoals vorige paradigma’s – vanuit gaat dat haar ideeën de waarheid zijn. Binnen het turquoise paradigma is men zich er juist van bewust dat er diverse paradigma’s gelijktijdig en naast elkaar kunnen bestaan.

 

DE LEIDER VAN DE ORGANISATIE IS BEPALEND VOOR DE ‘KLEUR’

Het is te kort door de bocht om een kleuretiket op een willekeurige organisatie te plakken. Net zoals een samenleving niet van het ene op het andere moment verandert van paradigma, zo kun je ook bij organisaties niet zeggen dat ze een kleurzijn. Organisaties bestaan uit mensen en het is dan ook niet verrassend dat een organisatie als geheel voornamelijk zal handelen vanuit het paradigma of het wereldbeeld dat de meeste individuen binnen die organisatie hebben. Leiders hebben daarbij een belangrijke rol. Een organisatie zal nooit verder ontwikkeld zijn dan de fase van ontwikkeling van de leiders in de organisatie. Als een leider van een organisatie voornamelijk een ‘oranje’ wereldbeeld heeft, zul je nooit een ‘groene’ of ‘turquoise’ organisatie aantreffen.

 

AAN DE VOORAVOND VAN HET TURQUOISE PARADIGMA

In zijn boek gaat Laloux vooral in op het turquoise organisatieparadigma; hij geeft een schets van hoe dit volgende paradigma eruit zou kunnen zien. Hij stelt dat turquoise organisaties:

  • zich laten leiden door vertrouwen (in plaats van door angst)
  • hun geweten als kompas gebruiken (in plaats van zich te laten sturen door winstmaximalisatie)
  • het leven zien als een reis op weg naar je eigen doel (in plaats van je te laten leiden door wat ‘men’ van je verwacht)
  • vooral gebruik maken van sterkten (in plaats van de focus op reparatie van zwakke plekken)
  • tegenspoed zien als kans om van te leren (in plaats van te reageren vanuit boosheid, schaamte of schuld)
  • hun wijsheid niet alleen halen uit de ratio, maar ook uit intuïtie, emoties en spiritualiteit
  • ernaar streven mensen volledig tot hun recht te laten komen, in al hun facetten van het leven, in plaats van alleen beroep te doen op hun ‘masculiene’ eigenschappen.
  • streven naar gelijkwaardige relaties waarin ruimte is om samen te creëren, in plaats van relaties waarin de focus ligt op het voldoen aan de norm en waarin snel geoordeeld wordt.

Als je het turquoise paradigma op organiseren vergelijkt met voorgaande paradigma’s, dan zijn er drie grote doorbraken te erkennen.

 

EERSTE DOORBRAAK VAN TURQUOISE ORGANISATIES: ZELFMANAGEMENT

De meest voordehandliggende doorbraak van turquoise organisaties is zelfmanagement. De organisatie is verdeeld in zelfsturende teams, zonder manager, die hun eigen beslissingen kunnen nemen. In Nederland is Buurtzorg het bekendste voorbeeld van een organisatie die volledig is ingericht op basis van zelfmanagement. Buurtzorg heeft inmiddels 8.000 medewerkers, die werken in lokale teams van 10 tot 12 personen.

Zelfmanagement betekent niet – zoals ik vaak tegenkom in organisaties – “we snijden het middenmanagement eruit en dan zijn we zelfsturend”. Nee… zelfmanagement werkt alleen als je heel zorgvuldig de autonomie van de zelfsturende teams faciliteert. Als je het nieuwe gedrag ook ondersteunt met de juiste structuren en processen. In de praktijk betekent dit bijvoorbeeld dat je zelfsturende teams leert hoe ze samen besluiten kunnen nemen. Het is een illusie om te denken dat je in teams van 10 personen altijd consensus hebt. En er is bij onenigheid geen manager meer die de knoop voor je kan doorhakken. Je zult dan ook met elkaar moeten afspreken welk proces je volgt om besluiten te nemen. En ook hoe je omgaat met conflicten.

In zelfsturende teams wordt verder totaal anders aangekeken tegen rollen. Waar je in traditionele teams een functie hebt met een formele functiebeschrijving, neem je in zelfsturende teams één, of vaak meerdere rollen op je. Een rol ontstaat niet, omdat iemand van hogerhand die rol in het leven roept, maar omdat het doel dat de organisatie nastreeft erom vraagt dat bepaalde rollen worden ingevuld. Rollen worden dan ook binnen het team gedefinieerd en teamleden bespreken met elkaar wat ze van elkaar verwachten.

Het zal je niet verbazen dat je in deze zelfsturende teams geen traditioneel prestatiemanagement meer tegenkomt. In zelfsturende teams zijn teamleden erop getraind elkaar dagelijks feedback te geven. Ze helpen elkaar bij elkaars ontwikkeling. En ze stellen in onderlinge afstemming zelfs hun salarissen vast.

Dat zelfmanagement heel gemotiveerde medewerkers oplevert, blijkt ook uit het feit dat Buurtzorg in 2014 al voor het vierde jaar op rij de prijs voor de Beste Werkgever heeft gewonnen. Haar medewerkers gaven haar in 2014 een gemiddelde score van 8,7 op goed werkgeverschap, waar de gemiddelde score in Nederland op een 7.0 lag.

 

TWEEDE DOORBRAAK VAN TURQUOISE ORGANISATIES: STREVEN NAAR HOLISME

In het oranje paradigma hebben we met z’n allen geleerd dat we op ons werk vooral de wat meer masculiene eigenschappen laten zien: de ratio, de daadkracht, de vastberadenheid, de oplossingsgerichtheid. In deze tijd is het in veel organisaties nognot done om eigenschappen als zorgzaamheid, kwetsbaarheid en emotie te laten zien. Turquoise organisaties streven er juist naar mensen volledig tot hun recht te laten komen. Zij boren daarmee niet alleen de ratio aan, maar ook andere bronnen van wijsheid, zoals intuïtieve, emotionele of spirituele bronnen.

Als je opgevoed bent in het ‘oranje’ paradigma, klinkt dit misschien wel heel gek. Het vergt inderdaad ook best wel wat lef voor mensen om zichzelf volledig te laten zien; om al hun talenten, verlangens en zorgen te uiten. De belangrijkste voorwaarde om mensen uit te nodigen zich kwetsbaar op te stellen, is dan ook het creëren van een veilige omgeving, die medewerkers stimuleert om zichzelf in alle volledigheid te laten zien.

Ook hier is het te eenvoudig om te stellen dat je het faciliteren van dit proces wel aan het toeval over kunt laten. Sterker nog: in de turquoise organisaties die Laloux heeft onderzocht, worden de waarden die het streven naar holisme stimuleren sterk gecultiveerd. Zo heeft storytelling een belangrijke rol in deze organisaties: turquoise organisaties barsten van de persoonlijke verhalen en rituelen die illustreren wat hun bijdrage aan de wereld is en welke waarden zij hoog in het vaandel hebben staan.

Niet voor niets zijn turquoise organisaties heel selectief in wie ze toelaten zich aan te sluiten. Waar in oranje organisaties de focus bij het rekruteren van nieuwe medewerkers nog ligt op de inhoudelijke match tussen de kandidaat en het functieprofiel, ligt de nadruk in turquoise organisaties op overeenkomstige waarden. Er wordt dan ook veel aandacht besteed aan het uitzoeken of de waarden van een kandidaat passen binnen de waarden van de organisatie. Medewerkers die starten bij een turquoise organisatie worden zeer uitgebreid welkom geheten. Turquoise organisaties willen dat medewerkers zich écht welkom voelen en dat ze zo snel mogelijk begrijpen hoe hun nieuwe omgeving werkt, wat er belangrijk is en hoe ze kunnen navigeren binnen die nieuwe omgeving. In de training die startende medewerkers ontvangen, wordt in feite aan alle drie de doorbraken van turquoise organisaties invulling gegeven.

 

DERDE DOORBRAAK VAN TURQUOISE ORGANISATIES: EEN ZINGEVEND, EVOLUTIONAIR DOEL

De derde doorbraak van turqoise organisaties omschrijft Laloux als ‘evolutionary purpose’. Eigenlijk heb ik daar nog geen goede Nederlandstalige term voor gevonden. Ik kan maar beter gewoon beschrijven wat hij ermee bedoelt.

In traditionele organisaties (oranje organisaties) is ‘voorspel en beheers’ het adagium. We proberen zo goed mogelijk te voorspellen hoe we van A naar B kunnen komen en gaan vervolgens elke afwijking van de voorspellingen onder controle proberen te krijgen. Denk bijvoorbeeld eens aan het budgetteringscircus dat in veel organisaties jaarlijks plaatsvindt. In september begint het proces vaak al en ik heb niet zelden meegemaakt dat de budgetten pas in april definitief zijn. Vaak wordt in dit proces een spel gespeeld waarin ondergeschikten met name proberen hun targets zo laag mogelijk te stellen, terwijl de ‘baas’ de druk juist opvoert naar hogere targets. De targets zijn vaak gesteld in termen van winst, groei en effectiviteit. Gedurende het jaar vinden er tussentijdse – en soms heel pijnlijke – evaluaties plaats.

Het turquoise paradigma ziet organisaties als levende wezens; een organisatie is per slot van rekening ook opgebouwd uit levende wezens. En levende wezens hebben een eigen doel dat ze nastreven en waar ze naartoe ontwikkelen. Vergelijk het met de ontwikkeling van een kind: over het algemeen projecteren we op onze kinderen niet een doel (“jij wordt later advocaat”), maar helpen we ze juist hun eigen unieke potentieel te ontdekken. We helpen ze te ontdekken waar hun sterke kanten liggen en leren ze hoe ze stappen kunnen zetten om hun ambities te verwezenlijken.

Turquoise organisaties passen deze metafoor toe op hun eigen ontwikkeling. Ze beseffen dat hun rol in de wereld continu aan verandering onderhevig is. En dat hun ‘systeem’ voldoende intelligent en creatief is om aan te voelen welke verandering er nodig is op welke moment. Laloux geeft met een voorbeeld uit de Buurtzorg organisatie aan hoe dit werkt. Twee Buurtzorg-verpleegsters bedachten dat ze vaak zorgden voor ouderen die herstelden van een heupoperatie na een flinke val. Ze zagen dat zo’n operatie vaak flinke impact had op de zelfredzaamheid van ouderen en ze vroegen zich af of Buurtzorg geen rol kon spelen in valpreventie voor ouderen. In samenwerking met een fysiotherapeut hebben ze vervolgens een experiment opgezet. Al snel toonden ook andere teams interesse en inmiddels is deze aanpak (Buurtzorg+ genaamd) over het hele land verspreid. Twee verpleegsters voelden een behoefte aan en konden (dankzij zelfmanagement) zelf actie ondernemen. Het is maar de vraag of zo’n signaal in een oranje organisatie überhaupt zou zijn doorgedrongen tot het top-management. En als het top-management het idee al zou hebben omarmd, dan zou dat waarschijnlijk gevolgd zijn door een top-downbeslissing om Buurtzorg+ te implementeren, wat wellicht de nodige weerstand zou hebben opgeroepen.

Wat noodzakelijk is om de organisatie evolutionair te laten veranderen, is dat de organisatie een zingevend doel voor ogen heeft. Bij Buurtzorg is dit doel om zieken en ouderen een autonomer en zinvoller leven te geven. Die ambitie vormde bij bovenstaand voorbeeld een belangrijke leidraad voor de twee verpleegsters om Buurtzorg+ te ontwikkelen. Groei, winst en effectiviteit zijn in turquoise organisaties geen doel op zich. Het doel is beschreven in termen van de rol die je als organisatie hebt in de wereld. En financieel resultaat is een bijproduct dat de functie heeft om je rol goed uit te oefenen.

 

WAT HEB JE AAN DIT BOEK?

Het boek van Laloux biedt – zowel op filosofisch als op pragmatisch niveau – veel inspiratie voor mensen en organisaties die voelen dat organiseren toch ook ‘anders’ moet kunnen. Die zich realiseren dat er ergens een moment gaat komen dat de hulpbronnen op deze aarde niet meer toereikend zijn om de continue honger naar méér en naar groei te kunnen stillen. Die zoeken naar zingeving in hun werk.

Reinventing Organizations geeft inzicht in de huidige diversiteit aan organisatieparadigma’s en de impact die deze paradigma’s hebben op structuren, processen, overtuigingen en gedrag in organisaties.

Voor mij bood het boek een praktisch kader en heldere verwoordingen voor ideeën die ik – soms gegrond in andere methodieken – al toepaste. Zo ben ik vanuit de Lean-filosofie al jaren bezig met het vraagstuk hoe je meer ‘empowerment’ op de werkvloer kunt krijgen. En werkt Lean ook met kleine, dagelijkse iteraties van verbeteringen. Mijn teamcoachingsopleiding heeft mij geleerd om systemisch te kijken naar organisaties en ze te beschouwen als levende wezens. Niet eerder echter las ik een boek dat zó helder een compleet beeld op organiseren schetst dat zó aansluit bij mijn manier van kijken naar de wereld.

 

DIRECT IMPLEMENTEREN DAN MAAR?

Hoewel het boek heel veel praktische tips en voorbeelden geeft, zou ik zeker niet aanraden om het boek klakkeloos te volgen. Zelf zegt Laloux in zijn boek al dat het organisatieontwerp een proces is dat je als organisatie doormaakt. Omdat elke organisatie uniek is, zal dit proces in elke organisatie weer anders verlopen.

Het boek geeft mij in elk geval de bevestiging dat het mogelijk is om ‘anders’, vernieuwend te organiseren. En het geeft mij de moed om de idealist in mij te laten geloven in een ander wereldbeeld. Ik hoop dat het boek jou ook inspireert en vind het gaaf om van je te horen hoe het dat heeft gedaan!

 

Met hartelijke groet,

Yvet Beckers

Eerder schreef ik al dat investeren in de ‘zachte kant’ zoals in zingeving, teamontwikkeling en samenwerking door groeiende bewijslast niet langer terzijde kan worden geschoven als een luxe-artikel. Dit geldt in toenemende mate, en gaat op voor zowel ondernemers als corporates.

Toch blijft de vraag: ‘wat levert een dergelijke investering mij dan straks concreet op’  soms lastig te beantwoorden. Waarom is dat eigenlijk?

  • De opbrengsten van teamwork zijn mede afhankelijk van de actuele stand van zaken in het team. De punten van kracht en verbeterkans in een team beïnvloeden namelijk ook de potentiele pay-off. Zo zal het verbeterpotentieel op het gebied van teamwork van FC Barcelona anders zijn dan dat van je lokale voetbal elftal. Er is echter maar zelden een track record of benchmark van relevante kpi aanwezig. Concrete voordelen zijn dan ook soms pas te beschrijven nadát de ‘as-is’ situatie inzichtelijk is gemaakt. Dit is vooral lastig in de offerte fase van een team traject.
  • Daarnaast is het uitdagend om de voordelen van een verbetering in bijvoorbeeld samenwerking, openheid, verantwoordelijkheid, vertrouwen te scheiden van andere variabelen in de betreffende business. Immers, komt het door betere samenwerking dat de meer verkoopafspraken kunnen worden ingepland, of door de marketing campagne die net is gestart? Waarschijnlijk van alle twee een beetje.
  • Tot slot maakt de onbekendheid met het ware potentieel van een soepel draaiend team dat minder vaak de aanwezige urgentie gevoeld wordt dan wenselijk: men verblijft in het welbekende stadium van ‘onbewust onbekwaam’. Dit maakt dat argumentatie over de mogelijke voordelen, op momenten niet op volle waarde worden geschat.

Wat zie ik dan als tastbare voordelen van een betere samenwerking in een team?

Meer opbrengsten en dalende kosten!

Zo.

Voor wie na deze open deur nog niet overtuigd is, onderstaand mijn voorbeelden van de voordelen die concreet bereikt kunnen worden als een team effectiever functioneert:

Voordelen van een effectiever team 20150512

De gedachte die me tijdens het uitwerken van dit artikel niet loslaat is dat het in dialoog met de cliënt veel minder moet gaan over de resultaten je zou KUNNEN bereiken, maar  liever over de resultaten die het team WIL bereiken. Daar ligt uiteindelijk de basis voor groei en voor een open gesprek. Welllicht echter dat dit rijtje aan het denken zet over de mogelijkheden. Succes!

Ik ben benieuwd naar jou blik hierop. Wat denk jij, is teamontwikkeling een luxe-artikel of noodzakelijk om het maximale uit de business te halen?

Schaap
Met de groei van omzet en personeel neemt de complexiteit in je bedrijf snel toe.

Een bedrijf heeft enerzijds behoeftes die naar ‘buiten’ zijn gericht, zoals marketing, productontwikkeling, pricing.
Anderzijds zie ik behoeftes die naar ‘binnen’ zijn gericht, zoals zingeving, samenwerking, teamontwikkeling, leiderschap, professionalisering.

Waar bij de start de blik vaak vooral op buiten is gericht, ontstaat in situaties van groei of bij druk op de kosten, de noodzaak ook ‘binnen’ verder te optimaliseren.

Schaalgrootte nadelen
In periode van sterke (verwachte) groei stijgen de vermijdbare kosten mee.
Ik noem deze vermijdbare kosten, als tegenhanger van de welbekende economies (voordelen) of scale, ook wel de ‘cost of scale’, oftewel, schaalgrootte nadelen.

Het succes van bedrijven wordt grotendeels gemaakt door de mensen die erin werken.
Helaas zijn menselijke invloeden ook belangrijke (onbedoelde) óórzaken van schaalgrootte nadelen, zeker in de dienstverlening.

Voorbeelden van deze ‘cost of scale’ zijn:

  • Dubbel werk door gebrek aan standaarden of afspraken en herhalende fouten
  • Groeiende tijdbesteding aan werk dat niet het kerndoel van het bedrijf raakt, zoals bureaucratie, politiek, vergaderen
  • Daling van productiviteit door: afnemende betrokkenheid, conflicterende belangen of gebrek aan lerend vermogen van successen
  • Groeiend ongebruikt talent van medewerkers door gebrek aan zicht op het individu
  • Klant ontevredenheid door wisselende kwaliteit van dienstverlening

 Een mens is maar een mens
Lastig aan deze ‘cost of scale’ is dat ze juist vanwege de groei van het bedrijf, steeds moeilijker te ontdekken zijn.
Het zicht op de details van de operatie, het zicht op de motivatie en bijdrage van het individu wordt vertroebeld.
Signalen vanuit de werkvloer zijn langer onderweg of moeten door meerdere lagen heen. Er is een groeiende belasting op de leider(s). Een mens is maar een mens, nietwaar, met al zijn kracht en beperkingen? Dit geldt ook voor de DGA.

Het is voor het langdurig voortbestaan van het bedrijf belangrijk om jezelf in de ogen te kijken en te erkennen waar je echte kracht ligt en waar minder.
Niemand (behalve jij misschien?) verwacht dat je alles alleen doet, dat je het schaap met de 5 poten bent.

Een schaap met vijf poten [van alle markten thuis | iemand die alles kan]
Hoewel het schaap met de 5 poten echt wel bestaat, is het in traditionele zin gezien, eerder een bedreigde diersoort dan een ‘plaag’.
Sterker nog, ik geloof zelfs niet in de wenselijkheid de belangrijkste bedrijfsfuncties te combineren in één persoon.
Het vergroot bijvoorbeeld de kwetsbaarheid vanuit het perspectief van bedrijfscontinuïteit en het risico op tunnelvisie.

‘Anders kijken is meer zien’
Hoe prikkelend is de gedachte dat jij het schaap met de vijf poten al in dienst hebt, maar dat je er nog niet van profiteert, omdat je het niet herkent, niet inzet, niet ten volle gebruikt?

Laten we eens afstand nemen van de idee dat alle kracht in EEN PERSOON verenigd moet zijn.
Hoe mooi zou het zijn als we de collectieve denkkracht en talenten van de medewerkers zó kunnen inzetten ten goede van het bedrijf, dat ze SAMEN ALS TEAM het schaap met de vijf poten zijn?

De volgende overtuigingen belemmeren elk van ons, in meer of mindere mate, om te het eigen team als schaap met 5 poten te zien:

  • ‘Het is toch MIJN taak om de lijnen uit te zetten en de strategie te bepalen’
  • ‘De mensen begrijpen en overzien ‘het grote geheel’ niet, dus meedenken en beslissen….’
  • ‘Delegeren duurt langer dan zelf doen’
  • ‘Ik kan het zelf toch echt beter’
  • ‘Ze’ nemen het initiatief niet, komen niet uit zichzelf in beweging’
  • ‘Bedankt voor de ideeën, die pak ik morgen als eerste op (of toch niet?)’
  • ‘Het is niet mijn TAAK om dagelijkse problemen op te lossen’
  • ‘Mijn team is dermate zelfsturend, dat ik me er niet meer mee bemoei, tenzij’
  • ‘Ik sta te ver van mijn medewerkers af om alle talenten te (h)erkennen en in te zetten’

Pas op het werkt: onbedoelde neveneffecten.
Om schaalgrootte nadelen te voorkomen, loont het om stapsgewijs aandacht te besteden aan de naar ‘binnen’ gerichte behoeften van je bedrijf.
Hier kom ik dadelijk op terug.

Er is een groeiende bewijslast dat het SOWIESO loont om te investeren in beleving, betrokkenheid en tevreden medewerkers. Enkele cijfers die ik recentelijk in dit kader tegenkwam:

Dit maakt dat investeren in ‘binnen’ niet langer gezien wordt als een ‘luxe’ artikel, maar als een oogstbaar concurrentie voordeel.

Dat is allemaal leuk en aardig, maar .. hoe kom ik van A naar B?
Om maximaal te kunnen profiteren van de volle kracht van je team is het volgens mij nodig om aan een aantal behoeften van de organisatie, ‘binnen’, te voldoen:

  1. Kraakhelder bestaansrecht:

De mensen hebben een eenduidig en haarscherp beeld nodig van de belangrijkste doelen en waarden van het bedrijf. Dit ontstaat als mensen erover kunnen meedenken en als er een inspirerende vertaling van de boodschap is die structureel wordt herhaald. De leider is rolmodel voor het gewenste gedrag.

  1. De beste wedstrijd opstelling:

De juiste man/vrouw zit op de juiste plek. De rolverdeling is transparant en helder, mensen begrijpen hun eigen en elkaars bijdrage aan het realiseren van de doelen. Er is aandacht voor de benodigde vaardigheden. De leider ondersteunt het team als coach.
In het team is een cultuur van vertrouwen, veiligheid, openheid en onderling respect, om het volle potentieel van elkaar en de leider te kunnen aanspreken.

  1. Veilig en transparant prestatie management:

Er is dagelijks zicht op de belangrijkste prestaties.
Voortgang, succes en problemen zijn veilig bespreekbaar.
De mensen durven onderling om hulp te vragen, leren van elkaar en van elkaars succes.

  1. Erkenning van ‘problemen oplossen’ als kerntaak:

Er is ruimte en tijd om kleine en grote problemen en kansen zichtbaar te maken en deze structureel op te lossen (continu verbeteren).
De medewerker krijgt en voelt de verantwoordelijkheid hiervoor, raakt hierdoor meer betrokken.

  1. Het wiel niet blijven uitvinden maar ‘patenteren’:

De juiste balans is gevonden tussen creativiteit, innovatie, standaardisatie van processen en reductie van verspilling.

 

Laat je horen….
Profiteer jij al maximaal van het talent van je team?
Hoe denk jij over het schaap met de 5 poten?
Waar wil je meer over weten?
Ik ben benieuwd naar je reactie. Laat me dat eens weten!

 

Deze blog verscheen ook op: Port4Growth, Platform voor Groeiondernemers

 

Eerder verschenen al de volgende gedachten van 5xWaarom:

hard zachter stilte

 

 

 

 

De behoefte om stiltes in een gesprek op te vullen met spraak is gemeengoed.

Zeker als de stilte zich voordoet in een belangrijk netwerkgesprek, tijdens onderhandelingen of in een groepssessie waar je trainer of leider bent, kan deze soms bijna ‘tastbaar’ zijn.

In de literatuur staat men vaak stil bij twee uitersten van communicatie:

  • Assertief zenden
    Hierbij maak je het eigen perspectief duidelijk aan een ander, waarbij je het initiatief neemt, direct, duidelijk en beknopt spreekt. Je ondersteunt je woorden met een actieve en energieke houding en oogcontact
  •  Actief luisteren
    Hierbij laat je de eigen agenda los en focus je actief op het perspectief van de ander. Technieken die je gebruikt zijn samenvatten, parafraseren en contact houden door non-verbale communicatie.

Volgens mij zien we bij deze uitersten een interessante communicatievorm over het hoofd,  die ik ‘functionele stilte’ noem.

Vanuit mijn ervaring als manager, trainer en teamcoach heb ik gemerkt dat ‘stilte’ niet iets hoeft te zijn dat je overkómt, maar juist een krachtig instrument is om te gebruiken, in dialoog en groepswerk. Al voelt het gebruik ervan soms wat oncomfortabel.

5 voordelen van het functioneel gebruik van stiltes:

  1. Geeft de ander(en) tijd om het ‘laatst gesprokene’ te verwerken: verhoogt drastisch de impact hiervan
  2. Geeft jezelf tijd om te overdenken wat de impact is van wat de ander zegt
  3. Geeft tijd om te overwegen wat je zelf als volgende wil zeggen
  4. Geeft tijd om het emotionele veld en de lichaamstaal van de ander te observeren en eventueel later te benoemen
  5. Is een uitnodiging voor de ander OM WEL te spreken: maakt dat de ander geneigd zal zijn diens reactie of laatste argument (verder) toe te lichten

Tips tijdens het gebruik van functionele stilte:

  • Ontspan, oog zelfverzekerd en wees nieuwsgierig tijdens de stilte, je HOEFT immers niets te doen of te zeggen
  • Wees bereid te wachten, ja nog even, ja, echt nog even. Tijdsperceptie is beduidend langer tijdens eens spannende stilte
  • Bereid een vervolg voor, indien de stilte de tijdspanne van functionaliteit overstijgt (zelden)

Toen ik het instrument ‘stilte’ onlangs als klant toepaste bij een onderhandeling, viel me op dat de betreffende verkoper zich allereerst liet verleiden de stilte op te vullen met extra informatie en daarna zelfs ongevraagd de prijs al liet zakken. Zonder ook maar één uitgesproken argument van mijn kant.
Als ik ‘stilte’ toepas als trainer van groepen, merk ik dat deelnemers meer verdiepende vragen stellen en zich kwetsbaarder opstellen.

Kortom, ‘stilte’ is voor mij een betrouwbaar instrument in communicatie met anderen.
Probeer ‘stilte’ vandaag eens in enkele gesprekken, bijeenkomsten, onderhandelingen uit, het werkt gegarandeerd!
Laat me weten hoe je het ervaren hebt?

Een vraag nog: wat is voor jou de beste TIMING van een functionele stilte?

Veel plezier,

Hans Maas
5xWaarom Organisatieverbetering

stilte

inspirerende ochtendloop

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

De 4 directe opbrengsten van hardlopen bij de start-up van mijn business

Eind 2014 startte ik met mijn eigen bedrijf, 5xWaarom organisatieverbetering.
Hardlopen werd een belangrijk middel voor mij, rondom deze grote verandering in mijn leven.

De 4 directe opbrengsten van hardlopen:
– het geeft me ritme in mijn week
– het geeft me tijd om te reflecteren en nieuwe plannen te bedenken
– het geeft me succes om te vieren, ook als ik zakelijk in onzekerheid verkeer of onverhoopt een tegenvaller oploop
– het geeft me een betere balans tussen mentále kracht en weerbaarheid en fysiéke kracht en energie.
Een bewuste keuze dus. Oh ja, en het voelt geweldig!

Om beter te begrijpen waarom het zo goed voelt, dook ik de boekenkast in, dat blijft toch mijn manier om ervaringen te duiden.
Steven Covey beschrijft in zijn ‘7 eigenschappen van effectief leiderschap’ 4 dimensies van de menselijke natuur die leiders in balans willen houden:
– fysiek (sport, voeding, stress management)
– mentaal (lezen, visualiseren, plannen)
– sociaal (empathie, synergie, samenwerken)
– spiritueel (waarden, commitment, meditatie)

Mijn hardlopen ondersteunt mijn balans op tenminste 2, maar misschien wel 3 van deze dimensies.
Voelt het daarom dat ik zo sterk verankerd ben?

Met afstand legde ik in 2014 de meeste kilometers ooit af op mijn hardloopschoenen.
Dit is voor mijn een persoonlijke overwinning, te danken aan mijn lange termijn doel, focus, geloof en investering.

Als ik terugdenk aan mijn 2014 op hardloopschoenen, ben ik trots op:
>> de berg loop van 5 kilometer, met 200 meter verticale stijging, op Mallorca bij meer dan 30 graden
>> de Dam tot Dam 16k in 1:21
>> natuurlijk het ruimschoots realiseren van mijn doel van 1000 kilometer in een jaar

Op naar 1500 kilometers en een halve marathon in 1:45  in 2015. En goede zaken, natuurlijk.
Hoe werkt sport voor jou in 2015? Wat brengt balans in jouw week? Laat het me eens weten!

 

De waan van de dag als guiding principle… of?

Eerst ‘doen’, want ‘denken’ doen we later… misschien. Een korte zelftest voor je team.

 

De verzuchting

Vermoeid en gefrustreerd ging de leider zitten.
De zoveelste vergadering die uit de tijd liep met onbevredigende afloop.
De belangrijkste besluiten waren wéér niet eenduidig genomen.
Resultaten bleven achter, maar oplossingen kwamen niet uit de groep.

  • “Ze nemen ook nergens verantwoordelijkheid voor… ik moet alles voorkauwen…”
  • “het lijkt wel alsof ik alléén deze kar moet trekken”

Het energiepijl voor deze dag had de ondergrens voor het middaguur alweer bereikt.
Bij het verlaten van de zaal verzuchtten ook de teamleden wat een VERSPILLING VAN TIJD deze bijeenkomsten waren geworden.

  • “Elke keer als ik het ergens niet mee eens ben, word ik van tafel geveegd, ZE willen het niet horen“
  • “Gaan we hierover stemmen of hakt de leider de knoop weer alleen door, hoe komen we hier uit?
  • “Ik werd weer eens hard aangepakt op wat ik was vergeten, maar mijn successen worden hier nooit gevierd”
  • “Het voelt niet oké om hulp te vragen in deze groep, het lijkt alsof we alles al perfect moeten kunnen”
  • “Mijn ideeën worden toch niet gehoord door het management, ik besteed mijn tijd wel nuttiger dan nog mee te denken”

 

Een gevoel van machteloosheid maakte zich van het team meester.

Bovenstaande zijn allemaal echte voorbeelden uit de vele teams die ik afgelopen jaren heb mogen observeren.
Herken je enkele of meerdere verzuchtingen van het team hierboven?

 

De Reflectie

‘Niet lullen, maar poetsen’ is een operationele gevangenis waar vele teams onder hoogspanning in gevangen zitten.
De WAAN van de dag is dan het ‘guiding principle’.

Het is opvallend hoeveel samenwerkingsverbanden er zijn waarbij de basis wordt overgeslagen en het anker, het fundament, proefondervindelijk moet blijken. Of waarbij het anker direct wordt gelicht, en het team een volstrekt ander gezicht heeft, zodra het spannend wordt.

“Eerst ‘doen’…. ‘denken’ doen we later wel… als er meer tijd is….”!
En is het er gewoon nooit meer van gekomen. Omdat er elke dag wel een nijpender issue voorbij komt.

In de praktijk blijkt pas

  • bij meningsverschil
  • bij crisis
  • bij grote veranderingen
  • als het er echt om gaat om een probleem op te lossen
  • door gelatenheid of demotivatie
  • door tegenvallende resultaten
  • als een nieuwe medewerker vraagt ‘hoe werkt het hier eigenlijk’?

dat er helemaal geen echt collectief gedragen uitgangspunten zijn om op terug te vallen.

Elk individu optimaliseert, met de beste intentie, zijn eigen belang.
Hoe groot is kans dat een team als dit, het maximale eruit haalt?

Zonder evenwicht binnen het team tussen de harde kant (structuur, proces, prestatie) en de zachte kant (uitgangspunten, waarden, rollen, gedrag), blijft een groep vaak ‘slechts’ een groep van individuen en maakt het nooit de stap naar evenwichtig team.

 

What’s in it for me?

Allemaal leuk en aardig een ‘evenwichtig team’, maar wat heb ik daar in de praktijk dan aan, kun je vragen, wat doet dat voor mijn organisatie?
In een evenwichtig team:

  • gaat de energie van de inspanning meer naar hetzelfde doel
  • worden problemen sneller opgemerkt, aangekaart en opgelost
  • stellen je mensen de hulpvraag en bieden ze elkaar hulp
  • werken je mensen met meer plezier
  • zijn kosten lager (ziekteverzuim, fouten, verspilling)
  • zijn opbrengsten hoger
  • zijn klanten blijer

Wees eerlijk, hoe mooi zou het zijn als …?

 

De steekproef, n=1

Hoe sterk is de basis van jou team?
Laten we eens de proef op de som nemen, met een korte, eerlijke zelf-diagnose.

  • Sta eens stil bij het belangrijkste team of bij de relatie waar je het meest betrokken bij bent
  • Met deze relatie nadrukkelijk in gedachten, hoe zorgvuldig is de echte basis van deze relatie, eigenlijk vormgegeven?

Zelftest: 7 elementen van de zogenaamde ‘partnership alliantie’, het anker van de team relatie:

  1. Het is duidelijk en uitgesproken voor alle teamleden welke manier en cultuur van samenwerken wordt nagestreefd
  2. Er is afgesproken waarvoor het team bestaat, waarvoor het gezamenlijke verantwoordelijkheid neemt
  3. Het is besproken wat het team van elk van de leden mag verwachten, zowel qua gedrag als qua bijdrage
  4. Het is inzichtelijk hoe de formele en informele rollen in het team zijn verdeeld
  5. Er is afgesproken hoe het systeem elkaar dagelijks verantwoordelijk houdt voor de afgesproken cultuur, waarden, rollen, bijdragen
  6. Het is duidelijk hoe het team omgaat met conflict en hoe besluiten worden genomen
  7. De moeilijkste: bovenstaande wordt ook nog eens uitgevoerd en periodiek geëvalueerd

Deze zelftest is tot 15-03-2015 ook online (klik hier) beschikbaar. Je kunt hiermee bijvoorbeeld makkelijk de antwoorden van meerdere teamleden vergelijken.
De waarde zit in de dialoog, niet in het rapport.

De uitkomst

7x ‘JA’? Oprechte complimenten. Ik kom graag kijken en leren!
Minder dan 7x ’JA’ : er zijn kansen om te groeien.

De tip

De belangrijkste tips die ik kan geven zijn:

  • Waarom wachten, begin vandaag: maak deze vragen eens bespreekbaar in de groep en kijk waar je staat
  • Je hebt geen verklaring nodig waarom je dit ‘nu pas’ bespreekbaar maakt.
  • Maak de basis afspraken in je systeem juist op het moment DAT ER NOG GEEN CONFLICT of directe noodzaak is
  • Pas op: dit kan waardevolle gesprekken opleveren 

Succes!

Laat me de uitkomst van je zelftest eens weten! Wil je verder sparren over dit onderwerp: reageer of neem contact met me op, ik denk graag met je mee: www.5xWaarom.nl

“Een 10% stijging in beslissingsbevoegdheid leidt tot 35% stijging in motivatie”

 

Gisteren heb ik een inspirerende masterclass bijgewoond bij ING van Filip van den Driessche, waarvoor nogmaals dank aan organisatie en spreker.

Bijgaand deel ik, vanuit mijn enthousiasme, mijn interpretatie en gedachten erover.

De gepresenteerde uitdaging: er zijn veel voordelen verbonden aan ‘output sturing’ (op resultaat, ‘wat’) in plaats van ‘input sturing’ (het middel, ‘hoe’).

Medewerkers steken hun creativiteit niet langer in het verzinnen van manieren om het systeem te bevredigen (want je krijgt heus wel wat je vraagt, echt of ogenschijnlijk), maar in het nadenken over wat nodig is om de overkoepelende organisatie belangen te bereiken.

Mooie bijvangst: je mensen worden er gemotiveerder van!

En de manager houdt tijd over om aan zijn kern activiteiten te besteden. Een mooie quote van Driessche als de manager een operationele vraag voorgelegd krijgt: “Ik? Te duur, te dom”

De manager geeft wel richting (randvoorwaarden, criteria) maar geen oplossingen.

 

Wat is dan in de praktijk het probleem?

Het perspectief is groot, maar het aantal bedrijven waar dit concept succesvol is uitgerold, is nog altijd vele malen kleiner dan het aantal bedrijven waar op ‘input’ wordt gestuurd. Blijkbaar zijn er hindernissen?

  • Van bovenaf: bij onzekerheid ontstaat een sterke drang tot controle en sturen op input. Een neiging die het topmanagement van veel bedrijven überhaupt moeilijk kan onderdrukken. Denk maar de de cirkel van invloed en de cirkel van betrokkenheid.
  • Van onderop: vogeltjes die lang in een kooi opgesloten hebben gezeten, vliegen ook niet meteen het open deurtje uit. Verantwoordelijkheid krijgen is wennen, spannend en kan in het begin verlammend werken. Vallen en opstaan. Dat vraagt vertrouwen en geduld.
  • Tegenstrijdige belangen: outputsturing werkt creativiteit en diversiteit in de hand, inputsturing uniformiteit. Beiden kunnen in situaties noodzakelijk zijn.

Zo zijn er vast nog wel meer te noemen. Wat staat jou in de weg?

 

Welke rol speelt de manager?

De manager is volgens Filip van den Driessche (zonder in mijn interpretatie uitputtend te willen zijn) degene die:

  • de vertaalslag maakt van de onvermijdelijke portie input sturing naar zingevende output doelen
  • zijn mensen beschermt voor de drang van de top tot controleren en sturen op input
  • helpt vooraf randvoorwaarden en criteria te formuleren
  • gelegitimeerd vragen mag stellen en verantwoording mag vragen op de voortgang en afwijking van het beoogde ‘wat’
  • situationeel leiderschap toepast in de praktijk, omdat niet elke medewerker de taakvolwassenheid of taakmotivatie heeft om volledig zelfstandig te kunnen presteren.

 

Het dilemma in perspectief: hoe vertaalt zich dit naar een vader (wellicht gedeeltelijk de ‘manager’ van de opvoeding)?

Ik sprak op een eerdere bijeenkomst een inspirerende manager. We raakten aan de praat over de moeilijkheid niet op ‘input’ te sturen bij de opvoeding en het helpen groeien van je kinderen. Steven Covey heeft er in zijn filmpje over zijn zoon en het aangaan van ‘WIN-WIN agreements’ ook al het nodige over gezegd.

Ik hoor het mezelf elke dag doen: “trek je jas aan”, “eet je boterham op, anders kom je te laat”, “als je op tijd wilt zijn om …, dan …” Zou ‘output’ verantwoordelijkheid ook duurzaam kunnen werken in de opvoeding? Vanaf welke leeftijd kun je een kind zelf eindverantwoordelijk maken voor het outputdoel? En durf je vrijheid op het ‘hoe’ vast te houden, als de uitvoering soms risicovolle, spannende, of belangrijke elementen voor de toekomst behelst? Vertrouwen komt te voet en gaat te paard. Ik heb nog veel te leren.

Hoe mooi zou het zijn! Dat voelt als het eerste goede voornemen voor 2015. Of kan ik morgen al beginnen … ?

 

Kortom, ik heb weer veel inspirerende gedachten opgedaan. Een aanrader om eens in te verdiepen.

Wil je een voorbeeld van de gedachtegang van Filip van den Driessche bekijken: https://www.youtube.com/watch?v=9NWmYRgD-LU